Управление по целям (МВО - Management By Objectives) - один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников.
Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.
В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням.
При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART :
S (Specific) - для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.
M (Measurable) - любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено - конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).
A (Agreed) - все цели должны быть согласованными между собой.
R (Reаlistic) - реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.
T (Time related) - для каждой цели - четкие сроки, когда она должна быть достигнута.
Пример «Дерева целей" для промышленной компании
Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет.
Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п.
Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) -структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача - показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года.
А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям,концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года.
Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного "веса", если рассматривать ее вклад в общий результат компании.
В последнее время в литературе по менеджменту и в практике управленческой деятельности активно используются термины МВО, BSC, KPI. Попытаемся определить их связь с оценкой эффективности преобразований.
Управление по целям (МВО)
Технология "Управление по целям" (англ. Management By Objective, МВО) – эго один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х гг. прошлого столетия. Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в его книге "The Practice of Management". Если формулировать принципы этой системы, то это прежде всего возможность систематизировать процесс управления, проводить оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат и, как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.
Основным принципом системы управления по целям является постановка целей и задач, которые "каскадируются" сверху вниз – цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.
Все цели должны соответствовать формату SMART. Этот термин – аббревиатура, пришедшая из английского языка, содержащая пять критериев постановки целей: цели должны быть точными, конкретными (Specific ); измеримыми (Measurable ); достижимыми (Achievable); релевантными (важными) (Relevant); ограниченными во времени (Time-bounded).
Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей – с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.
Сбалансированная система показателей (BSC)
Действенным инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет соотнести стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, является BSC (Balanced Scorecard ), или Сбалансированная система показателей (ССП).
BSC была разработана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990 г. Главная идея создателей: управление компанией только с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных стратегических решений. Было решено выявить нефинансовые показатели, которые могут оказывать существенное влияние на жизнь компании. Поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, необходимо было создать систему измерения нефинансовых факторов. Создатели BSC решили измерять нефинансовые показатели по четырем направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост .
Эта уникальная система позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности компании, тем самым определив степень эффективности, сбалансированности целей и их причинно-следственную связь. Кроме того, ССП выявляет, какие причинно-следственные связи существуют между целями и ключевыми показателями и как это отражается на стратегической карте компании.
Сбалансированная система показателей не является инструментом для создания стратегии. Она позволяет структурировать несколько важных ее элементов: финансовую деятельность, отношения с потребителем (клиентская составляющая), внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.
С помощью этого инструмента стратегия переводится на операционный уровень, становится частью повседневной работы каждого сотрудника компании.
Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только тс задачи и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. С другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компанией стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать тс показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.
Уже отмечалось, что основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы.
Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых перспектив (рис. 14.1).
Рис. 14.1.
Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса.
1. Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?
Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Стратегические направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия.
2. Какой имидж должна юнеть компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов )?
Здесь описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного анализа и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов ведения конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных действий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям: доля рынка; лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества повторных покупок; приток новых потребителей; удовлетворенность потребителей продуктом или услугой; рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.
3. В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития и организации бизнеса, или внутрифирменный аспект )?
Ответ на этот вопрос дает анализ этого ключевого аспекта деятельности компании. Сначала необходима общая характеристика бизнес-процессов компании. Модель цепочки формирования ценности М. Портера подходит для этой цели. Модель М. Портера описывает последовательность всех бизнес-процессов компании и их роль в создании ценности для потребителей. Затем анализируется каждый бизнес-процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те, которые не приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя. Отдельные бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат операционного времени, методов контроля качества и т.п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки.
4. Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?
Исследуя этот аспект деятельности компании, необходимо не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает ключевая компетенция, которую должна сформировать компания для процветания в будущем. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее основную компетенцию.
Используя сбалансированную систему, необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
- Горбачев П. Ключевые показатели эффективности. URL: edu.tltsu.ru/sites/site.phpVs=1376&m=13126&р_center_1–2884
Юлия Лёлина
Построение системы мотивации персонала с помощью концепций BSC, MBO, KPI
«Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» -Питер Друкер
Методика «Управление по целям»
(МВО
) является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (BSC)
. На всех уровнях контроль осуществляется через так называемые «
Ключевые показатели эффективности» (KPI).
Схематически взаимосвязь между этими концепциями можно представить следующим образом:
Сбалансированная система показателей (стратегия)
Управление по целям (цели)
Ключевые показатели эффективности (План/Факт)
Действия
Бизнес-процессы
П. Друкер еще в 1954 году предложил теорию менеджмета. Все мировые концерны (корпорации) следуют его концепциям и сегодня.
В начале 1950-х годов ни у кого не было инструментов для управления невероятно сложными организациями, которые вышли из-под контроля. Друкер первым предоставил нам необходимое для этого практическое руководство
Том Питерс, доктор философии Стэнфордского университета, один из ведущих мировых специалистов в области управленческого консультирования
Практически все современные идеи можно проследить до первоисточников Друкера
Современные методы МВО и KPI основываются на концепциях П.Друкера.
Что в понимании П.Друкера является главной целью коммерческой компании?
Peter Ferdinand Drucker
американский учёный, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века
В 1992 году Д. Нортон и Р. Каплан модифицировали и дополнили «Систему управления целями» и разработали «Систему Сбалансированных показателей»
Balanced Scorecard
Сбалансированная система показателей (BSC)
Сбалансированная система показателей (BSC) - один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов.
Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.
Основной упор делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей.
В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей:
- Финансы (финансовые показатели)
- Клиенты и Продукты (показатели продаж)
- Бизнес - процессы (показатели эффективности процессов)
- Персонал (показатели обучения и развития персонала)
Robert S.Kaplan и David P.Norton
проф. в Гарвардской школе бизнеса
BSC определяет 4 стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:
- Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
- Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
- Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
- Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)
На всех уровнях контроль BSC осуществляется через KPI. В данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.
В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.
Management by objectives
Система управления по целям (МВО)
Управление по целям (англ. Management by Objectives , MBO) - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management»
Система МВО - это подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.
Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение.
Преимущества
:
- выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
- согласованность целей на всех уровнях управления;
- объективность критериев оценки труда;
- понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
- постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
- «затраты на его разработку», требует времени, усилий и ресурсов;
- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.
- Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
- Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.
- Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
- Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.
- Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала:
M - measurable/Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т. е. KPI)
A - achievable/Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
R - relevant/Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
T - time-bound/Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)
Для того чтобы разработать МВО необходимо:
- определить стратегические цели, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные)
- общефирменные цели должны быть «разукрупнены», трансформированы в цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб. Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим целям
- для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели KPI, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты
- создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений
- довести цели и KPI до сотрудников
- обеспечить необходимыми ресурсами
- осуществлять регулярный контроль достижения поставленных целей
Пример связи целей МВО с KPI
Каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.
Key Performance Indicators
Ключевые показатели эффективности (KPI)
KPI (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.
В определенной ситуации KPI определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.
Выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата
- сколько и какой результат произвели;
KPI затрат
- сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования
- показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности
- производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности
(показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.
При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:
- Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
- Каждый показатель должен быть измерим;
- Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.
Примеры KPI для ИТ службы
(Нажмите, чтобы открылся список
- Количество обработанных (закрытых) заявок в срок (SLA)
- Количество пропущенных звонков
- Количество (%) закрытых проектов в срок
- % простоев сервисов
- Удовлетворенность пользователями ИТ сервисом
- % внедренных новых сервисов
- Затраты на ИТ расходы на одного пользователя
Методы расчета KPI
На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:
- План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
- Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)
- Абсолютные (числовые)
- Относительные (процентные/коэффициенты)
- Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана - хорошо)
- План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана - плохо)
Мотивация персонала
При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.
Система оплаты труда на основе KPI позволяет:
- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
- оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
- управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
KPI 1 * Коэффициент KPI 2 * Коэффициент KPI 3 ).
В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 * ВесKPI 1 + Коэффициент KPI 2 * Вес KPI 2 + Коэффициент KPI 3 * Вес KPI 3 ).
В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 + Коэффициент KPI 2 + Коэффициент KPI 3 ) /3.
Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.
Показатели, к которым не может быть применен план/факт - ный анализ, могут быть оценены другим способом.
Например, показатель Обучение сотрудников
.
Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше - по согласованию с руководством).
Другим аналогичным показателем является Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.
Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.
Показатель может принимать следующие значения:
1 - предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;
1,05 - поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;
1,1 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;
1,3 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.
Показатель Качество работ оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т. п. Может принимать следующие значения:
1 - высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.
0,8 - множественные недочеты в работе.
0,6 - незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.
0 - имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.
MBO (Management by Objectives) — это организованный и систематизированный подход, дающий возможность руководству сконцентрироваться на поставленных целях. Его также называют системой управления результатом по целям. Такой подход позволяет достигать значительных успехов в бизнесе.
Под целью подразумевается предвидение результата работы подразделения или всей организации. Различают постоянные и временные цели сотрудников. Постоянные отвечают на вопрос о том, что можно улучшить в бизнес-процессах. Временные цели направлены на поиск путей достижения постоянных.
Методы менеджмента, в которых предвидятся результаты деятельности, определяются и разрабатываются пути для их достижения (проекты и задачи), называют управлением по целям.
(.pdf, 508 Кб)
(.pdf, 1,24 Мб)
Однако вычисление чёткого КПЭ цели довольно трудная задача. Активное развитие бизнеса, которое наблюдается в последние годы, дало импульс к распространению и развитию этого нового подхода к управлению деятельностью компании. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы знать наперёд к каким результатам придёт компания, выбравшая тот или иной путь. Это стимулировало появление многочисленных изданий, видеотренингов и прочих информационных материалов, посвящённых тематике КПЭ целей.
Однако концепция управления результатом по целям не так уж и нова. Она появилась ещё в 1954 году, в книге The Practice of Management под авторством Питера Друкера. Автор описывает базовые принципы и подходы к постановке и рекомендации по контролю выполнения целей.
Управление по целям или по задачам?
Термин Management by Objectives может быть переведён на русский язык как «управление по задачам» или как «управление по целям». Эта особенность затрудняет понимание принципов этого подхода у многих менеджеров. Питер Друкер описывает принципы управления результатом именно на основе поставленных целей. Однако очевидно, что достигать целей, не выполняя каких-либо задач, практически невозможно.
Иначе говоря, достичь результата (цели с максимальным КПЭ) можно лишь успешно реализовав все средства (задачи). Получается, что перед каждым сотрудником должны стоять задачи и цели, достижение которых необходимо регулярно контролировать.
Однако цель находится вне зоны влияния исполнителя. Он может выполнять поставленные перед ним задачи, которые должны привести к какому-либо результату. Тем не менее, даже при условии выполнения всех задач, нельзя на 100% гарантировать достижение поставленных целей.
Питер Друкер также предостерегает менеджеров от попадания в «ловушки времени». Это ситуация, когда ежедневная рутина и каждодневные действия отодвигают на второй план выполнение задач, ведущих к достижению поставленных руководством целей.
Принципы управления по KPI целей
Существует пять основных принципов, которые позволяют эффективно использовать цели в системе управления результатом.
- Цели должны быть поставлены не только для организации, но и для каждого работающего там сотрудника. При этом они должны быть прямым следствием общей корпоративной цели.
- Для того чтобы обеспечить привязку целей к стратегии организации, их разрабатывают «сверху вниз», а для достижения релевантности к сотруднику — «снизу вверх».
- Сотрудника необходимо привлекать к участию в принятии решений. Иначе говоря, процесс формирования набора целей для персонала должен проходить в формате диалога каждого работника с непосредственным руководителем. Для эффективной работы системы управления результатом действительно важно, чтобы разработка целевых показателей эффективности проводилась совместно. Обсуждение помогает как руководителю, так и сотруднику глубже понимать какие действия необходимо предпринять для достижения максимального КПЭ по поставленным целям.
- Проделанную работу нужно постоянно контролировать и давать обратную связь.
- Соответствие целей правилу SMART обязательно. Это позволяет использовать их не только для достижения требуемых результатов, но и для разработки и построения эффективной системы мотивации сотрудников к труду.
Современная концепция управления результатом во многом опирается на работы Питера Друкера. Именно он предложил систему KPI, на основании которой каждый бизнес мог сформировать набор ключевых показателей эффективности выполнения задач и достижения целей. Всё это позволяет управлять результатами деятельности компании.
Почему нужно использовать KPI цели для управления?
Система управления результатом может улучшить ключевые показатели деятельности любого бизнеса. Согласно результатам крупных исследований, в которых принимали участие тысячи организаций со всего мира, в среднем в компании:
- 5% сотрудников работает стабильно хорошо;
- 7% выполняет свои функции стабильно плохо;
- остальные 88% нуждаются в постановке правильного набора задач и целей, достижение и исполнение которых будет контролироваться. Чтобы повысить эффективность управления результатом, достижения сотрудников привязывают к денежному вознаграждению.
Правильный подход позволит увеличить долю тех сотрудников, которые работают хорошо и эффективно помогают компании достигать глобальных целей.
Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…
Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.
Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.
Управление по целям как технология управления
Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:
Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.
Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты
Взаимосвязь стратегии и целевого управления
Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.
Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.
Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.
KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).
Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.
В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.
План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.
Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:
Оценка персонала и материальное вознаграждение.
У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.
Эффекты внедрения MBO :
1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.
2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.
3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».
4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.
5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.
6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.
7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.
Управление по целям и другие технологии управления.
Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.
Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.
Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.
Автоматизация MBO
Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:
- обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
- расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
- автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
- автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
- обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
- разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
- быстрое внедрение системы управления по целям.
